Tập đoàn Mường Thanh chủ động chuyển giao thế hệ

Năm 2013, ông Thản gây chú ý khi bổ nhiệm con gái đầu Lê Thị Hoàng Yến khi ấy 26 tuổi làm tổng giám đốc chuỗi khách sạn lớn nhất Việt Nam. Sinh năm 1987, trước khi gia nhập công ty gia đình, Hoàng Yến trải qua bảy năm du học Anh Quốc, có bằng chuyên ngành kế toán tài chính, đại học Brimingham. Cô kể trước khi du học, gia đình chưa có kế hoạch mở rộng chuỗi khách sạn lớn như sau này. Về nước, ban đầu thực tập ở khách sạn Mường Thanh Hà Nội, cô thấy yêu thích lĩnh vực dịch vụ và đặc biệt ý thức được định hướng phát triển của cha nên đã mạnh dạn thử sức ở lĩnh vực mới mẻ này.

Có mặt trong Danh sách 10 nữ doanh nhân kế nghiệp 2018 của Forbes Việt Nam, Yến nói: “Thực tế khi tiếp quản công việc, có nhiều thử thách và khó khăn hơn tôi tưởng tượng rất nhiều. Nhưng khi nghĩ đến trách nhiệm của thế hệ kế cận với tương lai của tập đoàn, tôi lại có thêm động lực để từng bước thích nghi, quản lý và xây dựng chiến lược phát triển cụ thể.”

Ông Thản, người tự nhận “không nịnh bợ, ton hót, kinh doanh người thật việc thật” giữ phong cách kinh doanh riêng. Khách sạn thương hiệu Mường Thanh đầu tiên xây dựng tại Điện Biên vào năm 1997. Sáu năm sau, khách sạn thứ hai là Mường Thanh Linh Đàm khánh thành. Mất 13 năm từ khi xây khách sạn đầu tiên ông Thản mới nâng số khách sạn lên con số 10. Kể từ khi chuỗi Mường Thanh được biết rộng rãi, ông Thản điều khiển cỗ xe Mường Thanh từ nước kiệu sang phi nước đại.

Có năm, hệ thống khai trương 7 – 8 khách sạn mới. Thời gian trung bình một khách sạn xây dựng hết 12 – 18 tháng nếu đáp ứng đủ thủ tục giấy tờ. Đất của Mường Thanh hoặc mua lại hoặc trả tiền thuê, không nhận đất do nhà nước giao. “Mình thuận lợi khi có 10 cái dựa vào hoạt động mỗi năm cũng có thể có thêm 2 – 3 cái,” ông nói. Có công ty xây lắp riêng, khi có đất, ông chủ có thâm niên gần 40 năm kinh doanh xây dựng dốc toàn lực, làm nhanh, đưa khách sạn sớm khai thác.

“Họ bảo mình thế này thế kia nhưng thực sự không có chuyện đó. Thủ tục cấp phép xây dựng rườm rà vô cùng. Xây dựng một khách sạn nếu chờ xong mọi thủ tục thì mất hai năm. Lỡ bỏ tiền ra rồi thì phải làm, vừa làm vừa hoàn thiện thủ tục.” Bởi lẽ: “Lĩnh vực khách sạn kinh doanh không ngon ăn đâu. Mình có chừng nào làm chừng ấy, không sử dụng vốn vay. Nếu vay vốn thì chỉ có lỗ, chỉ nuôi ngân hàng. Lợi nhuận ngành khách sạn không nhiều, thời gian thu hồi vốn mất 10 – 20 năm.”

Báo cáo của ngành du lịch cho biết năm 2018 Việt Nam đón 94 triệu lượt khách, trong đó 78 triệu lượt khách trong nước. Trong năm qua lần đầu du lịch Việt Nam được tổ chức Du lịch thế giới (World Tourism Organization) đánh giá là một trong sáu quốc gia dẫn đầu thế giới về mức độ tăng trưởng. Mường Thanh có mặt tại 40 tỉnh thành, từ 3 – 5 sao theo tiêu chuẩn của tổng cục Du lịch Việt Nam.

Hệ thống này cũng có cách phân loại theo tên gọi: Luxury (5 sao), Grand (4 sao), Holiday (4 sao) và Mường Thanh (3 sao). Giá phòng thấp nhất của chuỗi khách sạn theo niêm yết từ 40 đô la Mỹ đến mức cao nhất là 2.000 đô la Mỹ. Không kể nhân viên thời vụ, mảng kinh doanh dịch vụ lưu trú mang lại công việc cho 12 ngàn lao động đóng bảo hiểm với độ tuổi trung bình khoảng 25. Ông Ngô Hoài Chung, phó tổng cục trưởng tổng cục Du lịch đánh giá: “Sức mạnh của ngành du lịch Việt Nam nằm ở doanh nghiệp. Hạ tầng của ngành du lịch nằm ở những người đã xây dựng nền móng như ông Thản.”

Dù vậy, “thương hiệu thuần Việt” của ông Thản còn phải trải qua hành trình dài để làm hài lòng mọi khách hàng khó tính. Nathan Tran, du khách đến từ Houston (Hoa Kỳ), người cư trú tại Mường Thanh Cà Mau vào giữa năm 2018 đã bày tỏ sự thất vọng về cơ sở lưu trú này: vòi sen áp suất nước không mạnh, phải rất lâu mới ấm vì khách sạn sử dụng năng lượng mặt trời, phòng rộng, sạch sẽ nhưng bài trí không phù hợp, nhân viên tại khách sạn niềm nở nhưng bữa ăn sáng không có sự lựa chọn đa dạng. “Nó cho tôi ấn tượng rằng khách sạn cố gắng cắt giảm mọi thứ để cắt giảm chi phí,” du khách này ca thán trên TripAdvisor, sau đó chấm hai sao.

Ở góc độ chuyên môn, những người trong ngành có cách nhìn nhận khác. Trong lần trao đổi với Forbes Việt Nam, ông Nguyễn Quốc Kỳ, tổng giám đốc Vietravel nhìn nhận dù khách hàng kỹ tính có thể chưa hài lòng nhưng về cơ bản hệ thống này đã đáp ứng được nhu cầu của du khách trong nước. “Mặt bằng chung của du khách chỉ yêu cầu đến thế. Yếu tố quan trọng nhất Mường Thanh góp phần giảm giá, khiến giá thành ngành du lịch giảm xuống,” ông Kỳ nói và bày tỏ niềm tiếc nuối: “Nếu như họ có một đơn vị tư vấn nước ngoài hỗ trợ nâng cao chất lượng dịch vụ thì sẽ tốt hơn.”

Nhưng ông chủ Mường Thanh không nghĩ như vậy. “Tôi đã kết hợp thử nhưng không được. Mình là phong cách Việt Nam. Chuẩn chỉ quá không phù hợp với thị trường Việt Nam, giữ nguyên tắc quá là ‘đứt’ luôn.” Năm 2013 khi đẩy nhanh tốc độ mở rộng chuỗi, Mường Thanh từng thuê công ty tư vấn ngành khách sạn của Mỹ tới làm việc nhưng sau sáu tháng cắt hợp đồng do không phù hợp.

Nghệ An, sau chiến tranh cựu chiến sĩ thông tin Lê Thanh Thản về làm việc tại khu vực miền núi phía Bắc, nơi ông gặp người bạn đời, một cô giáo Hải Phòng lên miền núi đứng lớp. Từng giữ chức phó chánh văn phòng huyện ủy, cuối thập niên 1980, ông Thản tổ chức công nhân tham gia xây dựng các công trình trên địa bàn. Đầu thập niên 1990 ông nghỉ nhà nước, lập xí nghiệp Xây dựng tư nhân số 1 Điện Biên, thực hiện các dự án tại tỉnh Điện Biên, tỉnh Phongsaly (Lào). “Bấy giờ thiếu thốn không có máy móc thiết bị, nguyên vật liệu cũng thiếu, sắt thép phân phối nên rất dè sẻn. Mình còn phải cạnh tranh với công ty Trung Quốc, Thái Lan. Thực lực lúc ấy chưa bằng họ nhưng vừa làm, vừa học. Được cái thuận lợi phía Lào rất tin Việt Nam,” ông Thản bật cười to, châm lửa, rít thuốc.

Năm 1993, doanh nghiệp của ông Thản thi công xây dựng khách sạn Điện Biên làm điểm đón khách về dự kỷ niệm 40 năm chiến thắng Điện Biên Phủ (1954 – 1994). Khách sạn chưa xây xong thì tổng thống Pháp Francois Mitterrand (1916 – 1996) sang thăm Việt Nam và ghé thăm chiến trường Điện Biên Phủ. Ông Thản kể, trước một ngày, mới phát hiện ra cả tỉnh không có một nhà vệ sinh đúng tiêu chuẩn đón tiếp khách ngoại giao đoàn.

Ông Thản nghe qua yêu cầu, quả quyết “làm được” và thực hiện theo “cách du kích”: Sẵn gỗ xẻ, mang ốp nhà vệ sinh, bồn chứa nước được sử dụng là một thùng phuy xử lý cho hết mùi, bình nóng lạnh mua từ Trung Quốc. Sau một đêm thi công gấp rút, vừa vặn 6h sáng “nhà vệ sinh đạt tiêu chuẩn” hoàn thành, kịp đón đoàn khách ngoại giao. Sau này, khách sạn Điện Biên Phủ được đổi lấy một khu đất, nơi năm 1997 mọc lên khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Mường Thanh.

Tích lũy vốn từ kinh doanh xây dựng ông Thản mở hướng kinh doanh ở Hà Nội giai đoạn 1998 – 1999. Trước đó vài năm hình hài khu đô thị Định Công và Linh Đàm xuất hiện ở cửa ngõ phía nam thủ đô Hà Nội, chủ đầu tư là tổng công ty Phát triển Nhà đô thị (HUD). Những vị trí “da beo” không đẹp, sẵn mối quen biết, ông Thản nhảy vào mua lại, trở thành nhà đầu tư thứ cấp để xây dựng chung cư giá rẻ, vũ khí sau này giúp ông Thản cạnh tranh trên thị trường bất động sản. “Không có toan tính chiến lược gì đâu. Trong kinh doanh phải biết chia sẻ lợi nhuận. Toàn bộ quân lính của mình lúc bấy giờ không có nhà, phải thuê nhà ở, khổ lắm. Mình làm nhà, giá vừa phải để họ mua được, họ có chốn ra vào. Từ đó thành trào lưu,” ông nói.

từng bước ông phát triển các khu đô thị mới Xa La, Đại Thanh, Kim Văn
– Kim Lũ với mức giá bán “không thể rẻ hơn” khi mỗi căn hộ chung cư 50 m2 có giá 500 triệu. Ông Thản sở hữu bộ bí kíp biến sản phẩm trở nên cực kỳ cạnh tranh: xây dựng nhanh nhất có thể; tăng mật độ xây dựng, lãi ít trên từng đơn vị nhưng bù đắp ở số lượng lớn; không sử dụng đòn bẩy tài chính; không chi tiền cho quảng cáo tiếp thị vì “mức giá siêu rẻ” đã là phương thức quảng cáo truyền miệng hiệu quả nhất; các tiện ích xuống đến mức thấp nhất… Dựa vào uy tín cá nhân ông có thể trả chậm cho các nhà cung ứng nguyên liệu tới sáu tháng, trong khi xong móng đã có thể chào bán, thu tiền.

Ông Thản nêu nguyên tắc thu về 100 đồng thì chỉ cần lãi 5 – 7 đồng. “Thực ra đã làm nhà cao tầng, xây dựng kết cấu như nhau hết, khác nhau chỉ trang trí, hoàn thiện. Mình có thể làm được như người ta nhưng làm như thế đội giá thành, anh em không đủ tiền mua.” Giai đoạn 2012 – 2013, thị trường địa ốc đóng băng, có ngày ông Thản bán 100 căn chung cư diện tích 36 – 42 m2 , thậm chí chấp nhận bán dưới giá thành, thu tiền về để đi mua dự án khác.

Phong cách kinh doanh của riêng ông là nguồn cơn dẫn đến nhiều rắc rối khác. Hồ sơ báo chí liên quan đến vị chủ đầu tư này dày không kém hồ sơ sai phạm xây dựng về khách sạn Mường Thanh. Báo chí phản ánh chung cư CT2 và CT3 khu đô thị Xa La cao 21 tầng, chủ đầu tư xây thêm tầng áp mái sau đó chia thành căn hộ bán; ở khu đô thị Xa La xảy ra khá nhiều vụ hỏa hoạn: năm 2014, nhà CT6 (trạm biến áp hư hỏng); năm 2015, nhà CT5 (hộp điện tầng 9 cháy) và nhà CT4A (cháy tầng hầm)… Đỉnh điểm của các căng thẳng có thời điểm các công ty do ông Thản điều hành tiếp tới 10 đoàn kiểm tra/tuần.

Ông Thản thừa nhận, doanh nghiệp có “một số thiếu sót vi phạm” và cho biết hơn 20 tòa nhà xây dựng trước khi luật Phòng cháy, chữa cháy năm 2013 có hiệu lực. Quy định có nhiều điểm mới khiến chủ đầu tư phải sửa chữa, khắc phục một số tòa nhà đã xây và những tòa sau này như dự án mới Thanh Hà “dứt khoát không được xảy ra thiếu sót”.

Nguyễn Thu Hằng, nhân viên văn phòng sống ở khu đô thị Kim Văn – Kim Lũ cho biết khu chung cư gia đình cô đang sống không có nhiều tiện ích: cây xanh ít, nhà để xe chật chội, không có chỗ cho xe hơi, các hoạt động thương mại phát triển tự phát. Sống từ năm 2015, cư dân này cho biết khu đô thị cũng có nhiều ưu điểm như nước sạch, điện không bao giờ bị cắt, không có cảnh ngập lụt, mất vệ sinh. “Nhờ có ông Thản những người trẻ điều kiện kinh tế chưa dư dả mới có thể sở hữu một căn hộ ở Hà Nội. Nhiều thông tin không công bằng cho ông ấy,” nhân viên truyền thông của công ty chứng khoán SSI nói.

“Ông ấy là doanh nhân làm thật,” ông Hoàng Công Lượng, cựu cục trưởng cục Quản lý báo chí, người quen với doanh nhân Nghệ An từ giữa thập niên 1980 nhận xét. Ông Lượng đánh giá cao ông Thản trong việc hồi sinh dự án Thanh Hà, dự án hơn 400 héc ta sau động thổ chủ đầu tư cũ án binh bất động gần 10 năm. Dự án này ông Thản bỏ ra 1.500 tỉ đồng mua lại cổ phần, bỏ ra 1.000 tỉ trả nợ ngân hàng của chủ đầu tư cũ, chi thêm 2.000 tỉ giải phóng mặt bằng và xây dựng hạ tầng. “Bản chất là mình mua lại các dự án đánh trống khua chiêng rồi bỏ đấy.” Rút kinh nghiệm từ các dự án trước, tại dự án Thanh Hà, các cao ốc được xây từ 15-19 tầng, chủ đầu tư bố trí nhiều thang máy, hầm để xe rộng rãi, tăng cường các tiện ích công cộng. Với giá 9,5 triệu/m2, 4.000 căn hộ được bán hết trong vòng ba tháng mà không chạy quảng cáo.

Trong các dự án bất động sản của ông Thản, chỉ có dự án Xa La, xây dựng hạ tầng đổi lấy đất, còn lại là mua gom đất, phát triển dự án. Nguyễn Ngọc Trung, nhân viên cũ của ông Thản kể có những lần mua lại dự án ông chủ tịch chỉ mất 10 phút tính nhẩm trong đầu diện tích đất, số lượng căn hộ có thể xây dựng, chi phí, mức giá bán… nhẩm ra có lãi là ra lệnh chuyển tiền đặt cọc cho đối tác.

Khá cầu thị khi cất công về Hà Nội xem người nước ngoài xây dựng khách sạn Daewoo (1996) để xây khách sạn Mường Thanh Điện Biên nhưng quyết định mở chuỗi lại là chuyện tình cờ. Xây khách sạn Mường Thanh Hà Nội, ông Thản mời chuyên gia Thụy Sĩ tới tư vấn. Đặt phòng cho chuyên gia ở một khách sạn năm sao sang trọng bậc nhất khu hồ Tây, ông chủ công ty Xây dựng số 1 Điện Biên nóng mặt khi nhân viên lễ tân dứt khoát bắt thanh toán trước mới cho đặt phòng. “Giá đắt không quan trọng nhưng họ bắt thanh toán trước. Tôi bực mình quá, về làm cho ‘nó’ chết luôn.” Dĩ nhiên khách sạn kia “không chết” nhưng chuỗi Mường Thanh ra đời.

Cạnh tranh về giá vẫn là quân bài tủ của ông Thản với tính toán thực tế: “Các công ty du lịch trước kia đưa khách đến khách sạn năm sao, mình bốn sao mặc dù không sang bằng họ, địa bàn không thuận lợi bằng họ nhưng giá bằng một nửa, ăn uống thì tất nhiên còn rẻ hơn nữa.”

Đề cập đến quyết định táo bạo chuyển giao quyền điều hành khách sạn cho con gái, ông Thản nói: “Kiểu gì mình cũng phải chuyển giao, vì vậy chuyển giao càng sớm càng tốt. Mình đã đến tuổi nghỉ hưu từ lâu rồi.” Khi Lê Thị Hoàng Yến trở thành tổng giám đốc của Mường Thanh hệ thống có khoảng 10 khách sạn đang hoạt động tản mát, không đồng nhất về tiêu chuẩn. “Lúc đó tôi hoàn toàn chưa có kinh nghiệm và chủ tịch không phải là mẫu người cầm tay chỉ việc, chỉ quan tâm đến kết quả. Vì vậy tôi phải tự lập,” cô nói

Dấu ấn đầu tiên của Yến ở cương vị mới là việc thành lập văn phòng quản lý tập trung các hoạt động của Mường Thanh ở địa phương. Chưa có kinh nghiệm, cô tìm gặp những người trong ngành, nói chuyện, thuyết phục về làm việc để hình thành nên “bộ não” hoạt động và quản lý của Mường Thanh sau này.

Như bất kỳ cuộc chuyển giao kinh doanh gia đình nào khác, mọi chuyện không diễn ra suôn sẻ. Chẳng hạn việc công ty đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin Yến cảm thấy rất khó để thuyết phục phụ huynh chịu chi một số tiền lớn ngay lập tức nên chia nhỏ dự án, chấp nhận làm theo từng giai đoạn. Khi có hệ thống quản lý, khi có “đầu não” hoạt động của Mường Thanh tại các địa phương bắt đầu trở nên đồng đều, với mô hình phân cấp quản lý từ trên xuống dưới.

Một trong các thách thức lớn nhất với ngành dịch vụ là chất lượng nhân sự. Riêng với Yến thách thức này càng lớn hơn khi trong thời gian ngồi trên ghế nóng số lượng khách sạn đã tăng lên gấp sáu lần. Giải quyết bài toán khó hiện tại CEO của Mường Thanh chấp nhận giải pháp đào tạo tại chỗ và đào tạo chéo, thông qua việc điều chuyển các nhân viên có kinh nghiệm tới làm việc tại các địa điểm mới khai trương. “Nói chung không phải Yến mà tất cả các khách sạn đều có nhân viên trẻ. Nhiều khi mình phải bổ nhiệm thần tốc.” Phương châm của khách sạn không xem lý lịch hồ sơ, con ông cháu cha, trình độ bằng cấp, thấy có tố chất là có thể bổ nhiệm theo phương châm “trẻ, nhiệt huyết, chuyên môn có thể đào tạo sau” nhưng cũng có nguyên tắc: “Phẩm chất đạo đức phải chuẩn chỉ. Đạo đức không có khó mà rèn được.”

Nguyễn Ngọc Trung, cựu nhân viên Mường Thanh nhận xét: “Ông Thản có tính cách giản dị, thỉnh thoảng hay nổi nóng, với người nghèo có tình ‘đồng bào’ rất cao. Phong cách lãnh đạo của ông quyết đoán dứt khoát, không bao giờ thay đổi quyết định, không bị câu nệ hình thức phô trương màu mè.” Nói về Hoàng Yến, người bạn học trong thời gian du học ở Anh, Ngọc Trung hiện đang đầu quân cho Văn Phú Invest nói: “Hoàng Yến tính cách nhẹ nhàng nhưng chững chạc và vẫn có chút ham vui. Phong cách làm việc của Yến khôn khéo, biết cách dung hòa được lớp cán bộ mới với tư duy chính quy chuẩn chỉnh và lớp cán bộ lâu năm làm việc dựa nhiều vào kinh nghiệm, không thích chịu gò bó.”

Giữa hai thế hệ có khoảng cách? “Có nhiều cái khác nhau lắm. Mình thuộc dạng cũ kỹ rồi. Con mình nắm bắt được nhiều cái mới, áp dụng kiến thức. Điểm yếu là thiếu kinh nghiệm phải học nhiều. Chưa có kinh nghiệm phải làm nhiều, mình đứng đằng sau hỗ trợ,” ông Thản nói. Còn Hoàng Yến chia sẻ điều lớn nhất học hỏi từ phụ huynh là yếu tố tinh thần: “Khi gặp khó khăn ông không lùi bước kiên quyết không bỏ cuộc.”

Vẻ bề ngoài giản dị, những người mới gặp có thể bất ngờ, thậm chí thoáng khó chịu với cách diễn đạt mộc mạc, thậm chí đôi khi bỗ bã của ông chủ Mường Thanh. Thế nhưng nhân viên công ty kể có những người mua nhà không quen biết tới gặp trình bày hoàn cảnh, ông Thản nghe xong nói nhân viên giảm luôn giá nhà một triệu/m2, tương đương 6%, xem như làm không lãi.

Ngày Tết ông cho lái xe nghỉ về với gia đình, ông tự lái khi có nhu cầu di chuyển. Có lần, gặp tắc đường, ông chủ Mường Thanh bảo tài xế quay xe về, còn mình đi bộ về nhà quãng đường vài cây số. Ông Thản hiện dùng một chiếc điện thoại Phillip vì ưu điểm loa to, âm rõ, pin lâu, sóng khỏe, thay cho điện thoại Vertu. Chịu nhiều sóng gió với dư luận nhưng về kinh doanh ông Thản tỏ ra cứng cáp: “Nói thế nhưng tôi không lung lay đâu, cái gì thật nó vẫn cứ thật. Mình là kinh doanh thật.”

Theo Forbes Việt Nam